2015-3-12 18:34
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日小七如何創造用戶體驗(上)
日小七如何創造用戶體驗(上)
(圖/取自網路)
即使在電商飛速發展的今天,7-11依然保持著健康、快速、合乎理性的發展規模。這個發端于美國。他們俘獲用戶的關鍵,就是令人髮指地不斷改善顧客的體驗。比如,時刻關注天氣變化,來決定到底主要賣冷飲還是熱咖啡。
7-11已經成為日本消費文化的一個代表,但其實,他來源於美國。它的前身叫南大陸制冰公司,誕生於1937年,主要製造冰塊。後來為了擴大經營規模,這家公司開始售賣洗衣粉、麵包、雞蛋、優酪乳等日常用品。十年之後,這家公司更名為7-11.這個名字的含義是,宣導一種早睡早起的生活,七點起床,十一點睡覺。
1970年代,日本伊藤洋華堂的鈴木敏文將7-11引入到了日本,才開啟了7-11的偉大之路。大約這個時候,鈴木敏文的生命開始和7-11產生了交匯。
鈴木敏文是個有遠見的企業家,他不僅依靠伊藤洋華堂這個大財閥,而且也敢於和墨守成規的財閥做出變革的鬥爭。那麼,他究竟為何能讓7-11成為零售業的王者呢?
深入人心的用戶體驗
鈴木敏文要求每一個管理者要對每一種產品、每一個店鋪、每一個員工都要有充分的瞭解。他特別要求每家店鋪都要對員工進行服務方面的培訓,讓他們給消費者最好的體驗。比如,7-11賣便當,有些顧客到晚了,便當售罄。這時候,7-11的店員會提醒你,去隔壁的便利店也能買到,有的甚至還給你推薦他們家的那種便當好吃。
這對很多企業來說是難以想像的,就好比你去索尼的櫃檯問松下的店鋪在哪。鈴木敏文以為,給客戶好的服務才能讓獲得他們的認可。他自己也善於聽取消費者的意見,比如,有個顧客給他寫信,說價簽標錯了,但員工當時態度不太好,只是冷冷地說,標錯了,不是這個價格。
鈴木馬上給這家店鋪寫信,要求整改,犯錯必須道歉。
鈴木敏文的確對大部分產品有著驚人的瞭解,而且他宣導一種新的生活方式來改善用戶體驗。比如說,經過證明,桃子放在冰箱裡三個小時之後的味道是最甜美的,於是,他就在店鋪裡張貼海報,告訴消費者7-11的桃子舉世無雙;大米也是如此,長時間存放大米會影響口感,7-11提出,要把大米放在冰箱裡,而消費者每次購買都要適量。
7-11很多產品是供應商提供的,並沒有寫明使用方法。針對這樣的產品,鈴木敏文要求員工自己試吃、試用,然後為消費者提供使用的方法。
比如,他們曾經售賣一種速食麵,包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡,結果找到了最佳口味的水量,然後貼了一個小告示貼在速食麵的包裝上,告訴消費者怎麼泡。
還比如說糖果,每次有新產品來,鈴木都會要求員工觀察,糖果幾天會化開。然後提示消費者要在幾天之內吃完。
防止銷售額至上
正是放棄了單純追求銷售額的策略,才讓7-11安全渡過了泡沫經濟,並且逆勢增長。在經濟高速發展的時候,銷售額自然不用費勁兒就能隨勢而漲,但到了低迷時期,提升10%銷售額都極為艱難。鈴木敏文的策略是,注重利潤率的增長,減少庫存。「剔除銷售不好的產品,只賣那些好的產品,所以我們必須用嚴苛的目光來審視庫存。」
其實鈴木敏文沒有什麼特別好的方法,就是「審視每一件商品,仔細思考。」他要求每一個店員都要彙報每一件產品的情況,那些不好賣的東西要迅速清除。他提出了「單品管理」的概念,這是一項複雜的工作,但的確能提升利潤率。
鈴木敏文還指出,除了控制數量,更要緊的是提升產品的品質。他舉了一個例子,比如7-11不斷更新紅酒杯的樣式,有店員說,附近的很多人都買過了,為什麼還要更新?鈴木敏文的回答是,只要產品好,一定會有人重複買,不斷更新的。事實也是如此。
鈴木敏文對單品的管理讓人髮指。7-11推出的紅豆飯廣受歡迎,但他們剛開始做的時候,味道相當一般。鈴木敏文讓負責紅豆飯的員工進行了仔細調研,最後發現,紅豆飯用蒸籠蒸才會激發紅豆的香味,而當時店裡都是用水煮。於是,鈴木敏文下令,每家店鋪都購置了大型蒸籠,一時間,日本大街小巷都是紅豆味。
【101創業大小事/整理報導】
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